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生财有道黑白图库,【摩萃案例】企业业绩管理分析—以李宁为例(二)

作者:焦作财政局 来源:焦作财政局 时间:2016-09-23 04:16 点击:

    

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    如上表所示,2010年至2013年,李宁公司的存货周转天数由58.0383天上升至105.0267天,存货周转天数较长;存货周转率也一直处于上升趋势。据2012年财务报表分析,安踏的营业收入额达276.2亿元,而同期李宁公司营业收入额下降为67.4亿元,同时,李宁公司库存高达11.38亿元,其中还不包括经销商手中的货,存货周转周期也远远高于同行业竞争对手,如下表三、表四。为了缓解库存压力,李宁公司投入十八亿元开始“渠道复兴计划”,以“非现金、抵消应收账款”的方式重点支持经销商回购、清理库存,使得财务状况的严峻局面得到缓解。同时,李宁公司为了鼓励经销商消化库存,延长了账款回收期,增加了货款损失的风险。
    
    从李宁2008—2012年的现金流情况表可知,李宁公司的现金流情况令人堪忧。李宁大量的资金占用在存货和应收账款上,用来清理库存、整合销售渠道和减少经销商的压力,经营现金流从2010年开始萎缩,截止2012年已成负数(见表五)。为挽救企业的财务困境,李宁公司大量对外借款,承担着巨额的还款压力。

    缺乏对零售端处库存的生财有道黑白图库有效控制
    李宁公司采用的是粗放经营的批发模式,零售商根据自己对市场行情的需求,向分销商进货,分销商再根据自己的预测提前几个月在订货会上向李宁公司总部发出订单。然而,自2012年后,中国体育用品行业市场没有了之前的繁盛,销售行情也不像分销商所预测的那样火爆,李宁公司无法把握市场行情,于是生产了许多销不对路的产品。大量的库存积压在分销处,总部没有对终端进行有效的控制,各个分销处的存货没有进行相互有效的调整,导致库存积压。存货管理存在问题的原因
    市场预测失准

    l李宁公司对市场预期过于乐观,门店扩张速度过快。为了尽快占领更多的市场份额,李宁公司采取快速扩张门店的办法,2009年李宁公司的份额增速高达25.4%。然而,产品虽然从总部发出,但货并不是卖给了消费者,而是大多数积压在各个门店以及网络分销商。数千的零售终端中,李宁能够控制的还不到40%。
    l民众对体育用品的关注度减少2008年以后,民众对体育用品的消费热情降低了许多,但是李宁公司并没有意识到这一点,还在迅速扩张门店,增加了销售成本,增加了货物积压。生财有道黑白图库
    品牌定位模糊

        李宁公司的LOGO、标语和产品定位一直模糊不清,不仅丢失了许多老顾客,而新的标准也并没有像预期一样带来新的增长点和客源。
订货会模式的弊端李宁公司推行的“品牌商--代理商--零售商”式的分销模式,经销商订好货后,品牌商生产完便批发入账,不再参与终端出售。这不仅不能满足消费者的需求,总部也不能对此进行控制。且现有订货会导向的流程导致生产时间紧张,交货压力大。生财有道黑白图库
解决方案

        1.应建立协同式库存管理模式,采用共赢原则,协调多方利益。以下为协同式库存管理模式图,李宁公司可根据该模式图建立库存管理模式。
2.注重产品的差异化。以代气息为依托,以自己本民族特色为底蕴,设计出具有自己特色的产品。3.增强销售能力,改善服务,减少库存积压

        4.应改善公司的组织架构,减少门店的扩张,减少不必要的成本支出。
5.目标、品牌定位应明确。既要保证老客户的支持,也要采取合适的策略取得新客源。6.加强企业的内部控制,要保证对零售终端的控制,至少在重要方面要能够控制。

        7.取消订货会模式,加强公司的信息流沟通,采用零向销售模式。
8.做到“以我为主”,设置合理的流程和部门,缩短存货周转周期供应链—物流、制造
李宁公司的物流和制造方面做得比较好。物流和制造都外包给合作的供应商。李宁公司在全国有3个生产基地,分别位于北京、上海、广州,而三个配送中心(DC)也相应的设在长三角、珠三角和北京周边三大区。产品生产出来后,李宁的物流公司两小时内就能将产品放入本大区的DC,由DC进行货物的检配,然后根据经销商的需求,由区域的物流公司进行配送。

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